张教授显得夸张的话其实包含了业界对房地产行业特征的共识。据一次人才流动性调查结果显示，房地产人才流动程度高居各行业之首，甚至超过60％。

　　高流动率与房地产业项目式管理是高度关联的，一个项目就是一个公司，房子卖完，人走茶凉，曾许下种种动听承诺随之烟消云散，这就是业主痛感“被骗”的来由。即便是张维迎教授，只要不是不食人间烟火，也概莫能外。

　　需求旺盛下的高流动率

　　“房子好卖，人难留。”多数房地产公司也抱怨“留不住人”已经成为行业的“顽疾”。

　　尤其近年来，随着世博概念兴起，上海搂市一路飙升，供销两旺，上海房地产行业的人才流动更加频繁，业内互相挖角、相互拆台的现象屡屡发生。

　　在前程无忧举办的一次“上海房地产企业人力资本沙龙”上，近70名房地产企业的人力资源经理大叹苦经。

　　由于多数房地产企业属于商业服务业性质，本身并不配备生产施工队伍，员工队伍主要由管理人员、工程技术人员和业务人员构成。这样的人力配置，使那些具有专业技术和良好实践经验的人才成为市场上的“香饽饽”。而市场需求旺盛，促使人才流动加剧。

　　即便是在SARS期间，房地产行业的人才需求没有受到任何影响。前程无忧2003年4、5两月上海、北京、广州和深圳四地发布的房地产行业的人才需求统计表明，四、五月份四城市共有人才需求信息共3130条，需求职位超过5000个以上，这个数字超出了2003年第一季度全国同类需求的总和。在各类需求中，前五位的空缺职位分别是楼盘策划和销售、建筑工程师（如排水、电力和设备工程师等）、项目预算／审核等财务管理、设计师、律师／法务，其中策划总监的年薪最高达到40万元。这样的需求状况与房地产企业的发展特征基本一致———新增职位主要体现在楼盘销售或项目管理职位上。

　　1993年便进入房地产的范伟，现在是上海复地集团总经理，他说，上海的4000多家开发商中，有实力、有品牌的企业屈指可数。“上海前几名的开发商，每一家在市场中占的份额都不超过3％。”

　　上海房地产市场空间非常巨大，因为真正开始商业化运作只有短短七八年的时间，开发企业的规模集中度差，参与竞争的企业非常零散。

　　眼下正是“乱世造英雄”的草莽时期，这一特殊的阶段也促成了房地产业普遍的急功近利的心态，反映在人上，则是因利趋之的高流动率。

　　项目式管理的改良版

　　“的确，房地产企业的管理与其他行业的企业相比总体上是比较落后的。”2003年6月1日晚上，上海复地集团总经理范伟对记者说。作为连续3年进入上海市房地产企业销售排名50强的企业主，范伟试图通过在企业层面引进PMP（项目管理），打造其所谓的“强矩阵”式框架，实现项目管理的改良。

　　“很多房地产公司往往只把注意力放在做项目上，甚至有些公司做完项目就‘曲终人散’。”范伟说，他现在力推的就是要突破单个项目管理模式，站在公司层面上进行项目管理，明确公司的业务模式后，有的放矢地培养人才。对于“强矩阵”式管理结构的支撑，在人力资源层面上，他认为就是需要专家型的职能部门和综合型项目管理人员。

　　范伟预计，虽然现在很多公司没有认识到项目经理的重要性——“那是因为他们公司就是一个项目公司，总经理就是项目经理，没有想到要请项目经理。”——他相信项目经理会越来越吃香。

　　上海房地产企业目前普遍缺乏对员工长期、有计划的培训，这使优秀人才缺乏归属感，“跳槽”越来越多。复地的策略是刻意培养项目经理团队，并在公司内部相互协调，现在复地已经可以同时运作15个项目，通过不停作战保持团队运作的连续性，从而“事业留人”。范伟说，由于公司跳出单个项目管理的圈子，有效聚集人才，就可以实行规模化的市场运作，向理想中的房地产巨舰目标前进。

　　“如果企业过分依赖招聘，人力资源管理的成本就会越来越高，因此如何提高优秀房产人才的薪资福利和职业发展空间，同时提高房产就业人员的专业素养和整体素质成为上海房地产企业管理改造面临的主要问题。”华东师范大学房地产学院副院长顾志敏教授说，保持人力资源的连续性，才能避免高流动率给企业带来的困扰。

　　企业文化留人

　　“对于这些‘人精’，不能用常规之法来管理！”戴德梁行的高级经理毛丽君把从事房地产中介的专业人士称作“人精”。针对房地产企业人力资源管理的现状，员工流失率在20％以内的戴德梁行，可供国内房地产企业借鉴。

　　戴德梁行由香港的梁振英测量师行与英国的DTZ及新加坡的戴玉祥产业咨询公司于2001年1月共同组建，全球超过6?0名员工，在33个国家有125家分公司。同样，在全球以3个总部的形式运作，位于香港的总部负责中国业务，位于新加坡的总部负责东南亚，位于伦敦的总部负责欧洲事务。戴德梁行在人力资源管理中一个显著的特点是把人力资源管理的功能放到公共关系部门。

　　“对于人力资源管理我们是将它放在公关企业事业部下进行的，我们认为公共关系部的工作有对内也有对外的，如果对内的做不好，对外的也肯定是做得一塌糊涂。”在张看来，对内的公共关系就是人力资源管理。

　　戴德梁行营造员工工作的融洽气氛，方法简单，但行之有效。比如为员工提供语言培训争取全球性的会议放在上海召开，增加本地员工参与交流的机会。在工作之余参与一些公司内部的活动，一些与生活相关的培训讲座、公司内部的论坛交流、各部门的学习机会等，这些既丰富了员工的生活，也会增强部门之间的合作，“企业的综合竞争力随之增强”。

　　营造企业文化并保持员工成长性，最好的武器是“专业化”培训，这才能使员工一直跟公司走，所谓“共同成长”。

　　“秉承专业”是戴德梁行董事、上海总经理张国正接受本报记者采访时始终强调的字眼，他在戴德梁行呆了10年，对公司的认识首先是“专业”。

　　“第一用素质来说话，没有素质就没有发言权，第二就是‘创值’，要为公司和自己创造价值，第三是‘正派’，不能做与客户利益相左的事情。”张认为，项目的增多，必然造成人才缺乏，虽然房地产行业发展很快，但达到类似要求的人才尚不能满足市场需要。由于房屋中介涉及到建筑、策划、物价、物业管理等很专业的方面，都需要专业的技术和精神。

　　对于建立管理制度，张说与其不断地建立细而又细的各项制度，不如确立大的方向———学到专业的知识，得到很好的收入———这是本土房地产企业需要加强的方面。

　　专业化的培训和提升，有利于团队的塑造。张强调说，戴德梁行实行的是条线的部门结构，有各自的独立性。一支队伍，一般的由一个董事带领，针对综合的项目进行管理，这个小组的成员各有所长，有建筑师，有CFO等不同业务背景的人，协调十个部门的工作进程，将他们联合起来，去应付一些综合性的项目。比如戴德梁行在香港的公司，员工由欧洲人、香港人、新加坡人、中国内地人和日本人共同组成，给客户一个国际公司的感觉，这样一个多文化融合的“大家庭”，不但给员工新鲜感，也确实加强了企业文化交流，留住了人心。