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在房地产企业进行项目管理的探讨（发表者：anhua ） [发表于 2003/2/13]

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在房地产企业进行项目管理的探讨以下是我对房地产项目管理的初步认识，欢迎各们PMP提出宝贵的意见。综合这九大管理来谈谈房地产项目管理。在强矩阵的组织结构中，房地产项目管理的范围应包括从项目启动到销售完毕、业主接房、物管入住为止的全过程管理。项目管理所指的项目启动，对于某些行业来说只有在需求评估、可行性研究、初步计划或其它同等分析完成以后，才能正式启动。对于房地产行业来说，项目的确立，是伴随着大量资金投入，如支付获得土地开发权的费用，因此房地产项目的正式启动是在项目确定，获得土地开发权之时，自然启动，在项目确定前的工作属于项目的非正式启动过程，它包括寻找项目，项目谈判、可行性研究、项目协议签定。全项目非正式启动过程中，由公司职能部门和项目经理（或项目经理后选人）共同负责。因此项目经理最好是在项目确定前任命。项目经理接手项目后（可能在项目启动前或项目启动后）应首先确定项目目标，即根据项目决策的依据（可行性分析报告等）确定项目的最终目标，如预计利润、完成时间、社会影响等，并行成书面记录，做为下一步计划编制和实施的指导性檔。由于房地产开发周期长、涉及环节多、市场变化较大，项目结果可能因项目进展中的某些突发事件产生与项目目标之间的差异，因此当发生影响项目目标的事件时，需及时对项目目标进行修正。项目目标确定后，项目经理需将整个项目进行范围定义，将整个项目分为几个小的、更容易管理执行控制单元。一般房地产项目执行控制层可按下图分解为五个基本执行控制单元。（见附件）项目经理与项目参与者根据基本执行控制单元的划分，再进行WBS（工作分解结构），基本单元向下分解为项目元素（项目活动）确定，每一步工作内容和每一步工作可交付成果。一个中型房地产项目大致有100-150个活动，由于房地产项目与项目之间有差异，周边环境也不尽一致，所以每个项目分解的结果也不同，但都应做到越细超好，并将WBS形成檔，做为编制项目计划的依据。然后估计每个项目活动所需的时间和资源，时间包括两个时间：乐观估计所需时间、悲观估计所需时间。资源是指人力资源、资金、设施等，资源同样也包括乐观估计和悲观估计两个数额，并记录在WBS分解结构文件中。同时需根据项目目标确定项目的里程碑，即项目控制时间点、房地产项目的主要里程碑大致有：取得土地开发权、施工许可证、预售许可证、综合验收等。结合里程碑和WBS文件编制项目进度计划和资源使用计划，作为项目的主要控制性文件，也是公司对项目监督检查绩效考核的依据。在编制项目进度计划和资源使用计划时须注意。确定关键终线和进行资源平衡设计。考虑到房地产开发项目的阶段性和资金流的集中性和资金需求量大的特性，在进行资源平衡时不是简单的做到平均，而是要考虑以下几个方面： 1、由于一般房地产开发公司在一些阶级性工作岗位的人员配置上较为单一，所以人员配置情况和公司其它项目进度情况进行平衡，尽量必免在人员工作安排上产生冲突。 2、资金使用计划中，各活动所产生资金流并非按需要资金量（WBS中确定）进行安排，而是根据实际可能产生资金流编制，例如工程款预算值是1000万元，工期十个月，就不能按照每个月100万元编制，而是按市场行情考虑垫资和进度款支付比例，就会出现前几个月支付款小于100万元，最后在一、二个月支付，或者不需支付1000万元，而是采用其它实物形式如房屋。 3、在预售资金使用上，应考虑一定的保险素数。因为预售情况现只是一个估计，所修建的商品房市场认可度究竟有多少，还需市场认可，而且现多为按揭售房，银行资金回笼也需一个过程。 4、需考虑公司资金储备情况，并对资金缺口提出解决计划。 5、由于房地产项目时度跨度大，活动多，资金投入量大等特点。进度计划和资源使用计划（包括WBS分解结构）一般在项目之初不能编制得很详尽，因此，是一个渐近详细的过程，而且因为房地产项目受市场影响大，所以也需及时进行修正，具体关系可由下图中看出。但每个活动至少应该提前2-3个月做出详细计划。 6、在编制计划工具的选择上，建议采用Microsoft Project进行编制。进度计划和资源使用计划是项目计划中最重要的组成部份，项目计划还包括：项目章程、项目说明、执行控制层面上的WBS基准范围文件，主要里程碑和实现日期，项目组织机构图风险管理计划以及其它辅助管理计划，包括：范围管理计划、营销管理计划、质量管理计划、人员管理计划、沟通管理计划、采购管理计划、进度保证管理计划、成本控制管理计划。项目计划中的营销计划、质量管理计划、采购管理计划、进度保证管理计划、成本控制管理计划与在职能型组织结构管理下进行项目管理基本相同。项目的沟通管理包括及时、正确地产业、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需的过程，其中沟通管理中的绩效测量最为重要，它是依据相关的进度资源计划，采用挣值分析方法帮助公司和项目管理班子评价项目绩效。挣值分析法是通过计划值、实际成本值、挣值（已完成工作的计划值）提供评价工作是否按计划完成的尺度。最常用的朋：成本偏差、进度偏差、成本绩效指数、进度绩效指数。一般房地产项目可按照项目预计总时间的10%确定测量绩效的时间，最好在一个月左右一次。在房地产项目的人力资源管理中矛盾最大的是人员的管理。一般房地产公司在某些阶段性工作岗位上人员配置并不丰富。例如设计部一般只配置有一至两名设计人员，报建人员也是同样，而且开发公司也不仅有一个项目，那么，当两个项目在同一时间上都需要这名职员时就会出现冲突，这种情况下，两个项目经理与部门经理就相互协调，根据项目的紧急程度和后备人选的情况决定。而且在项目计划时就应了解其它的项目进度计划，从计划编制时就作好协调工作。另一方面就是阶段性工作人员参于项目的管理问题，这些人员因为是进行阶段性工作，若专职从事某一项目工作，则可能造成人力资源浪费，应该按项目进度需要和计划，划入项目部管理，在阶段性工作完成后退出，再到其它的项目，当然存在一个交差的现象，只要该人员所涉及到的项目管理部相互协调，就没有什么大问题。当一个项目完成后项目经理还必须对项目进行后评价，做为公司指导以后项目实施的参考性文件。项目后评价并非是在项目结束后再开始进行的，而是在项目执行过程中，对已完成的每一步工作进行总结、记录，在项目结束时已基本完成项目后评价。最后再谈谈公司对项目的监控。房地产项目投资额少则几百上千万，多则数亿元，若交于项目经理，而不能有效实行监控，极有可能给公司带来巨额的损失，而监控过严则会使项目经理尚失积极性，形同需设。因此应给项目经理足够的决策权，所谓足够并非无限，而是根据项目经理的信誉、能力、项目大小确定。公司对项目监控的内容主要是时间进度、资金使用情况，业主（社会）满意度。在资金控制上可采用核定费用，抽检经济合同，财务人员公司统一管理等方式。
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